Einkauf und Vertrieb – Konfrontation ohne Ende ?

 

Wer kennt sie nicht ? Die manchmal eher martialisch anmutenden Vorbereitungen auf Verhandlungen. Das Arsenal an taktischen und strategischen Instrumenten zur maximalen Durchsetzung jeweiliger Interessen scheint schier unerschöpflich zu sein. Doch werden dabei nicht Ziel und Zweck des eigentlichen Leistungsaustauschs übersehen?

 

Die Ursache liegt im Grunde in einer fast banal erscheinenden Problematik: der Vertrieb will / muss verkaufen – der Einkauf will / darf nicht viel Geld ausgeben!

 

Die Überwindung dieser Problematik zeigt sich in unterschiedlichen Facetten, wobei die Entwicklung verkaufsfördernder Argumente eng an Modeerscheinungen gekoppelt ist, um hiermit u.a. die Aktualität des vertretenen Unternehmens und seiner Produkte und Dienstleistungen im Sinne eines „State of the Art“ zu dokumentieren. Begriffe wie Kosten-Nutzen-Optimierung, Sicherstellung der Straffung von Geschäftsprozessen, Investitions-schutz, Folgekosten (obwohl der Aspekt „Total Cost of Ownership“ schon wieder als „abgegriffen“ betrachtet und durch ein „wertorientiertes Vorgehen“ ersetzt wird) sind nur einige Beispiele sich dem Kunden und in letzter Instanz dem Einkauf zu nähern.

 

Letzte Instanz Einkauf

 

Das Maß aller Dinge ist jedoch nach wie vor die viel zitierte Kundenorientierung, die ein reichhaltiges Spektrum an Lösungen beinhaltet, aus dem der Kunde sein auf sich zugeschnittenes Angebot zusammenstellen kann – so die landläufige Vorstellung.

 

Dieser wohlgemeinte und sicherlich auch richtige Ansatz das Kundengespräch zu eröffnen, konzentriert sich in erster Linie auf die Belange und Erwartungen des Bedarfsträgers – eine Abteilung, ein Unternehmensbereich - . Kennzeichen dieser Gesprächsinhalte ist eine schnelle Erkundung des Bedarfes.  

 

Der Einkauf spielt in dieser Phase eher ein Schattendasein. Zwar wird erkannt, dass der Einkauf für den finalen Vertragsabschluss sein Plazet gibt, geben muss. Doch die Vertriebs-strategie vernachlässigt meist – man ist fast geneigt zu sagen: konsequent -   diese wichtige Funktion im Unternehmen. Hier wird nur allzu häufig übersehen, dass gerade ein zu spätes Einschalten des Einkaufs für den Vertrieb gravierende Folgen haben kann: Der Vertrags-abschluss, im günstigsten Fall, verzögert sich!

 

Dabei trägt der Vertrieb noch nicht einmal die alleinige Verantwortung dieser Entwicklung. Auch der Bedarfsträger ist auf seine originäre Problemlösung seines Geschäftsauftrages und damit verbundener inhaltlicher und ausstattungsrelevanter Prozessverbesserungen fixiert.

 

Das im Einkauf in der Tat bestehende Wert-schöpfungspotenzial findet nicht selten kaum Beachtung.

 

Um im militärischen Sprachgebrauch zu bleiben, resultiert für den Einkauf die Situation, dass er an zwei Fronten kämpfen muss.

 

Damit wird eine wesentliche mentale Komponente des Dialogs zwischen Einkauf und Vertrieb sichtbar.

 

Die Behauptung von Positionen innen wie außen wird zum Zentrum des Handelns. Der Zwang, und sicherlich die absolut notwendige Forderung, erfolgreich zu sein, wird durch diese Art des Vorgehens überlagert.

 

Die Grundlagen für eine vermeintlich durch Konfrontation mit dem Vertrieb gekennzeich-nete Beziehung sind geschaffen. Nicht nur, dass der Einkauf nicht rechtzeitig einge-schaltet wird, er, der Einkauf, soll auch beschleunigt die anstehende Beschaffung umsetzen. Ganz im Sinne seiner Servicefunktion gegenüber dem Bedarfsträger, der sich der Vertrieb gerne bedient.

 

Funktion Einkauf ist mehr als Auftragsabwicklung

 

Dreh- und Angelpunkt ist der einkäuferische Auftrag, der weit mehr als nur die Abwicklungen von Beschaffungsvorhaben beinhaltet.

 

Im Kern steht nach wie vor die Sicherstellung einer flexiblen und bedarfsgerechten Versorgung an Betriebsmitteln, Produkten und Leistungen für den Endkundenkreis des eigenen Unternehmens.

 

Aber schon bei der Entwicklung von Konzepten im Zusammenhang mit „Make or Buy – Entscheidun-gen“, zum Beispiel, kann der Einkauf wertvolle Beiträge zur fundierten Absicherung solcher Leistungserstellungsprozesse liefern.

 

Ein wichtiger Anhaltspunkt für vertriebliche Aktivitäten, da doch hier Möglichkeiten sichtbar werden Produkte und Leistungen auf den Kunden variantenreicher abzustimmen.

 

Generell ist der Handlungsrahmen des Einkaufs von Elementen des Riskmanagements und der Ausschöpfung von Potenzialen aus internen und externen Prozessketten geprägt.

 

Im Blickpunkt steht hier nicht nur eine umfassende Standardisierung von Produkten und Leistungen auf dem Maßnahmenplan, sondern auch die Durchleuchtung der jeweiligen Wertschöpfungskette, der Supply Chain.

 

Der Einkauf ist somit auch von einem umfangreichen Analyse- und Prozessdenken geprägt, dass das Aufspüren von Kostensenkungsbeiträgen neben der eigentlichen Bewertung von Produkt und Leistung verfolgt.

 

Betrachtet man vor diesem Hintergrund die produkt- und dienstleistungsorientierte Vertriebs-argumentation, so wird schnell deutlich, dass der Kundennutzen und der Mehrwert oftmals nur auf die jeweiligen Gesprächspartner und deren Interessen eingegrenzt wird. Für den Einkauf bedeutet dies meist eine Reduktion auf Konditionen – ein Vorgehen mit Folgen auf beiden Seiten.

 

Informationsdefizite mit Folgen

 

Die Unkenntnis über das Wirkungsspektrum des Einkaufs führt fast zwangsläufig zu einer Fehleinschätzung dieses Teils von Gesprächspartnern im betreuten Unternehmen.

 

Dieser Umstand trägt ebenfalls dazu bei, dass die Beziehung zwischen Einkauf und Vertrieb im Allgemeinen zumindest von Friktionen geprägt ist. Eine Situation, die unnötige Energien kostet und Chancen für beide Seiten vernachlässigt.

 

Die offene, konstruktive und unterschiedsfreihe Auseinandersetzung mit allen Kontakt-personen des im Wortlauf des Vertriebs stehenden „Buying Centers“ erschließt Grund-lagen den Kunden und somit seine Geschäftsprozesse als Ganzes besser zu verstehen.

 

Der Eindruck, den Einkauf lediglich als Konditionenverhandler aufzufassen, dokumen-tiert sich darüber hinaus an einem Festhalten an Verhandlungsritualen, von denen allgemein angenommen wird, diesen entsprechen zu müssen.

 

Innovationspotenzial und Kreativität, Merkmale, die oft genug als Unterscheidungskrite-rien gegenüber dem Mitbewerber angeführt werden, finden kaum Eingang in eine durchaus sinnvolle Novellierung bisherigen Angebots- und Verhandlungsverhaltens.

 

Zu sehr sind Verhandlungsinhalte auf die Annahme in Angeboten enthaltener Konditionen ausgerichtet. Die Nachfrage, was der Kunde zu zahlen bereit oder in wirtschaftlich schwierigen Situationen zu zahlen in der Lage ist, bleibt außer Acht.

 

Gerade vor dem Hintergrund gewandelter Markt-verhältnisse, gemeint ist der Wechsel von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt, gewinnt der Vorteil engagiert neue Wege einzuschlagen enorme Bedeutung und liefert darüber hinaus „echtes“ Interesse am Kunden, also Kundenorientierung.

 

Prozessverschlankungen im Einkauf stellen ebenso einen Beitrag zur Verbesserung der gesamten Kostensituation im Unternehmen dar, wie eine marktkonforme Konditionierung von Produkten und Leistungen!

 

Mögliche Risiken für den Vertrieb anvisierte Margen nicht erzielen zu können, werden durch die Chance der Etablierung einer langfristig beständigeren Geschäftsbeziehung kompensiert. Produktbarrieren schützen nicht auf Dauer, wie der Mitbewerber immer wieder unter Beweis stellt.

 

Der Aspekt des Kundenbindungsmanagements erlangt hierdurch eine nicht zu unterschätzende Facette für die Weiterentwicklung strategischer Vertriebsziele.

 

Weg aus dem Dilemma

 

Aus dem Sachverhalt heraus, Antworten auf veränderte Marktbedingungen zu finden und für beide Seiten ertragsoptimierte Geschäftsprozesse zu gestalten, resultiert die Er-kenntnis dem Wandel auch auf bisher wenig beachteten Gebieten zu begegnen, besser noch ihn aktiv aufzugreifen, um selber Schrittmacher des Wandels zu werden.

 

In der Überleitung zu den klassischen Produktionsfaktoren Beschaffung, Produktion und Absatz ist es somit zwingend die unbestrittene Bedeutung des Einkaufs als kompeten-tes Bindeglied zwischen den Marktteilnehmern im Innen- und Außenverhältnis anzuer-kennen und zu akzeptieren.

 

Möglichkeiten zur umfassenden Ausschöpfung von Potenzialen zur Aufrechterhaltung und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens werden insbesondere durch die gestärkte Funktion Einkauf wahrgenommen. Der Zielkatalog, angefangen von den Unternehmenszielen bis zu den Einzelzielen im Einkauf, untermauert dieses Faktum.

 

Vertriebsorganisationen, die diesem Umstand Rechnung tragen, erschließen sich eine Kommunikationsplattform mit weitreichenden Vorteilen für die Realisierung ihrer Ziele.

 

Die Maklerfunktion des Vertriebs, d.h. eine dieser Entwicklung entsprechenden Er-weiterung seines Informationsmanagements im Sinne einer Informationsdrehscheibe im Buying Center, muss folgerichtig deutlicher in den Vordergrund vertrieblicher Aktivitäten gestellt werden.

 

Das Erkennen von Kundennutzen und Mehrwert des anbietenden Unternehmens insge-samt wird durchgängig unterstützt und schafft hierdurch mehr Transparenz, Glaubwür-digkeit, Authenzität und Kundennähe – zusätzliche Wettbewerbsfaktoren, die in einem globalen Markt immer wichtiger werden.

 

Einkauf und Vertrieb – Konfrontation ohne Ende ?

 

– Nein! Ein aktiver und konstruktiver Dialog schafft die Ausgangslage für eine echte Win-Win-Situation.