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Gravierende Fehler im Outplacement - 10 Thesen 29.08.2003
 
  These Nr. 1:
Der Fehler:
Die Entlassungsentscheidungen werden nicht rechtzeitig, unkonkret bzw. unklar kommuniziert.

Die Folgen:
Entstehung von Gerüchten, Reibungs– und Energieverlust durch interne fruchtlose Diskussionen und Spekulationen, Verlust an Glaubwürdigkeit seitens Geschäftsleitung und Personalleitung, unerwünschte Fluktuation von guten Mitarbeitern als Präventivmaßnahme.

Das Fazit:
Die Kommunikation sollte so früh wie möglich, klar und konsequent durchgeführt werden, um die o.g. negativen Auswirkungen zu vermeiden. Wenn aus unterschiedlichen Gründen (Strategie, Mitbestimmung) Fakten noch nicht genannt werden können, ist es besser, dies klar zu sagen, als Ausflüchte zu versuchen, die in Kürze doch revidiert werden müssen.



These Nr. 2:

Der Fehler:
Wenn die Entlassungen offiziell bekannt gegeben werden, stellen sich Geschäftsleitung und Personalleitung nicht der offenen Diskussion und Aussprache, sie veröffentlichen nur Stellungnahmen in Mitarbeiterzeitschrift oder Rundschreiben.

Die Folgen:
Die betroffenen Mitarbeiter fühlen sich ignoriert, manipuliert und im Stich gelassen. Wenn eine externe Outplacementberatung angeboten wird, kann dies bei der Belegschaft so ankommen, als wolle sich die Gechäftsleitung von der Verantwortung „freikaufen“. Die Beratung wird dann evtl. als „Feigenblatt“ oder Alibiveranstaltung gewertet, die Mitarbeiter nehmen sie nicht oder nur widerwillig in Anspruch, die Erfolgswahrscheinlichkeit wird dadurch gering.

Das Fazit:
Eine persönliche Stellungnahme und Bereitschaft, sich auch den vermutlich negativen Gefühlen der Betroffenen zu stellen, ist zu empfehlen. Eine meist unangenehme Situation, die nicht ganz leicht zu bewältigen ist, aber mit Mut und Offenheit angegangen werden sollte.



These Nr. 3:

Der Fehler:
Die Gründe für die Entlassungen werden nicht klar und konkret kommuniziert:
a) Warum gibt es überhaupt Entlassungen?
b) Warum werden diese Mitarbeiter entlassen?

Die Folgen:
Bei den betroffenen Mitarbeitern entsteht der Eindruck, die Entlassungsentscheidungen beruhten auf Willkür, „Nasenfaktoren“, Mobbing o.ä.

Das Fazit:
Die Kriterien für die Entlassungsentscheidungen sollten transparent gemacht werden. Es gibt Untersuchungen, die belegen, dass Menschen für sie nachteilige Situationen eher annehmen können, wenn sie wenigstens eine sog. „prozessuale Gerechtigkeit“ erkennen können, d.h. wenn das Verfahren, das zu einem bestimmten - auch unerwünschten - Ergebnis für sie führt, als nachvollziehbar und einleuchtend erlebt wird.



These Nr. 4:

Der Fehler:
Entlassungen werden als strategische Vorteile gegenüber den Shareholdern genutzt (z.B. Kursverbesserung).

Die Folgen:
Die betroffenen Mitarbeiter erleben sich um so mehr als Opfer. Ideologisierung droht - auch evtl. bei den verbleibenden Mitarbeitern.

Das Fazit:
Es sollte alles versucht werden, um deutlich zu machen, dass es nicht (allein) um einen kurzfristigen finanzstrategischen Vorteil geht, sondern z.B. um Erhalt der Wirtschaftskraft des Unternehmens, der Wettbewerbsfähigkeit und damit um den Erhalt der übrigen Arbeitsplätze.



These Nr. 5:

Der Fehler:
Die direkten Vorgesetzten der betroffenen Mitarbeiter halten sich aus der Situation heraus, sie überlassen es Dritten (Information durch die Geschäftsleitung, Personalleitung, Externe), ihre Mitarbeiter über die Kündigung zu informieren. Oder: die Kündigung wird schriftlich zugestellt, es erfolgt kein persönliches Gespräch.

Die Folgen:
Die Mitarbeiter fühlen sich als Person nicht ernst genommen, ignoriert, menschlich enttäuscht. Die negative Wirkung auch auf die verbleibenden Mitarbeiter kann verheerend sein.

Das Fazit:
Kündigungsgespräche sind eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Die Vorgesetzten sollten gut darauf vorbereitet werden, wenn diese Situation für sie ungewohnt ist, und die Gespräche einfühlsam und mitarbeiterbezogen führen.


These Nr. 6:

Der Fehler:
Der Betriebsrat wird über eine geplante Outplacementberatung nicht informiert oder davon ferngehalten.

Die Folgen:
Der Betriebsrat fühlt sich als Vertreter der Mitarbeiterinteressen (zu Recht)übergangen und nicht ernst genommen. Er beeinflusst u.U. die Mitarbeiter negativ und schafft Widerstände gegen die Annahme der Beratung.

Das Fazit:
Der Betriebsrat sollte in jedem Fall einbezogen werden, Informationen über geplante Maßnahmen sollten frei zugänglich sein; er sollte die Berater kennen und zwar nicht in die detaillierte konzeptionelle Arbeit eingebunden, aber womöglich um Rat gefragt werden. Mit Einverständnis der betroffenen Mitarbeiter sollte er an den Beratungsmaßnahmen teilnehmen können.



These Nr. 7:

Der Fehler:
Die angebotene Outplacement-Beratung wird bereits bei Beginn der Beratung (also ehe der Erfolg fest steht) vom Unternehmen nach außen als PR-Mittel genutzt, etwa nach dem Motto: „Sehr her, wie großzügig wir sind.“

Die Folgen:
Verbitterung der betroffenen Mitarbeiter, es entsteht evtl. der Eindruck, als wolle das Unternehmen auf Kosten der betroffenen Mitarbeiter das eigene Image verbessern. Die Beratung wird u.U. nicht angenommen.

Das Fazit:
Intern sollte die Maßnahme natürlich bekanntgegeben werden, jedoch in versachlichter Form. Extern sollte erst über die Beratungsmaßnahmen und ihre Erfolge berichtet werden, wenn sie abgeschlossen sind, die betroffenen Mitarbeiter sollten dabei möglichst auch zu Wort kommen. Gerade wenn die Beratung als „Hilfe zur Selbsthilfe“ angeboten wird, sollte auf jeden Fall der Erfolg auch als Leistung der Mitarbeiter, ihres Engagements und ihrer Eigenverantwortung gewürdigt werden.



These Nr. 8:

Der Fehler:
Den betroffenen Mitarbeitern wird freigestellt, zwischen Abfindung und Outplacementberatung zu wählen.

Die Folgen:
Viele Mitarbeiter werden die Abfindung wählen, da sie zu diesem Zeitpunkt noch nicht absehen können, was ihnen die Beratung nutzen kann. In der ersten Panik des Arbeitsplatzverlustes ist es nicht ungewöhnlich, dass kurzfristiges Denken die Entscheidungen prägt.

Das Fazit:
Wenn Abfindungen gezahlt werden, sollten sie unabhängig von der Outplacementberatung gehandhabt werden.



These Nr. 9:

Der Fehler:
Eine Outplacementberatung wird gewährt, jedoch erst nach Ablauf der Kündigungsfrist, d.h. nach Ausscheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen.

Die Folgen:
Die betroffenen Mitarbeiter verlieren wertvolle Zeit, sich um einen neuen Arbeitsplatz zu kümmern bzw. die Verwirklichung neuer beruflicher Ziele zu planen. In ihrer möglichen emotionalen Verbitterung oder einer depressiven Haltung werden sie möglicherweise zu spät begleitet, der Erfolg der Beratung ist gefährdet. Es droht eine Vergiftung der Arbeitsatmosphäre(auch bei den verbleibenden Mitarbeitern), sinkende Motivation, Dienst nach Vorschrift.

Das Fazit:
Eine Outplacementberatung sollte direkt nach der Eröffnung der Entlassungsentscheidung beginnen. Die betroffenen Mitarbeiter können sofort emotional aufgefangen werden, sie werden früher in der Lage sein, neue berufliche Ziele kreativ und konstruktiv anzugehen. Außerdem fällt es ihnen erfahrungsgemäß leichter, sich neu zu bewerben, während sie noch im Arbeitsprozess eingegliedert sind und ihre soziale Arbeitsumgebung noch nicht verloren haben. Freistellungen für die Zeit der Beratung oder für Bewerbungsgespräche sollten großzügig gewährt werden. Hilfreich kann auch sein (vor allem bei langen Kündigungsfristen), wenn die Möglichkeit geboten wird, früher aus dem alten Arbeitsverhältnis auszuscheiden, falls ein neuer Arbeitsplatz dies wünschenswert erscheinen lässt.



These Nr. 10:

Der Fehler:
Eine Outplacementberatung wird angeboten/begonnen, während schon eine vom Mitarbeiter initiierte Arbeitsgerichtsklage läuft.

Die Folgen:
Es entsteht Unklarheit über die Funktion der Outplacementberatung, die Rolle der Outplacementberater könnte unscharf werden. Bedingt durch den Rechtsstreit wird es dem Mitarbeiter schwer fallen oder unmöglich sein, die Vergangenheit und sein altes Arbeitsverhältnis positiv abzuschließen, was notwendige Voraussetzung ist, um zukünftigen Möglichkeiten wirklich offen zu begegnen.

Das Fazit:
Gerade Outplacementberatung als Hilfe zur Selbsthilfe erfordert die Bereitschaft des Mitarbeiters, sich von der Vergangenheit zu lösen, auch wenn er zur Zeit noch verständlicherweise enttäuscht, wütend oder deprimiert ist. Bei der Bewältigung dieser Gefühle kann er hilfreich begleitet werden. Erhebt er jedoch Klage, kann dies als eindeutiges Signal gewertet werden, dass er die Vergangenheit zunächst noch auf einer anderen Ebene bewältigen will, damit entfällt für die Outplacementberatung eine unverzichtbare psychologische Grundlage.

Autorin:
Dr. Carola Lünborg, communication and learning system
Weitere Infos auf meiner skill-page bei dozenten-boerse.de

Zusätzliche Informationen zum Thema Outplacementberatung:
Fordern Sie kostenlos einen Sonderdruck des Artikels an: M. Rösler, Dr. C. Lünborg, G. Krey: Alternativen zum Outplacement: Individuelle Hilfe zur Selbsthilfe. In: Personalführung, 12/98.
Dr.Luenborg@t-online.de



   
   
   
Eingestellt von*:   Carola Lünborg
Zugeordnet: Kategorie
 
 
 
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