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Verliebt, verlobt, verheiratet - glücklich? 20.08.2009
  Verliebt, verlobt, verheiratet – glücklich? Wertschöpfung durch Mergers & Acquisitions von Michael Moeller/Barbara Heitger
 

1. Einleitung

Mergers & Acquisitions (M&A) sind für viele Unternehmen eine wesentliche Stoßrichtung ihrer Wachstumsstrategie. Sie sind ein Kernelement ihrer Bemühungen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition und der Wertschöpfung. M&A sind Mega-Interventionen im Rahmenjeder Unternehmensentwicklung, da sie – fast immer – weit reichende und radikale Veränderungen von Strategie, Strukturen und Kultur bedeuten. Die interne Unternehmensfunktion M&A hat somit eine enorme Gestaltungskraft. Umso mehr wundert es, wie stiefmütterlich diese Funktion bisher in der Unternehmenspraxis behandelt wurde. Als eigene Funktion sind M&A bisher in den wenigsten Unternehmen ausdifferenziert. Der professionelle Umgang mit M&A erscheint meist erst dann auf der unternehmerischen Tagesordnung,wenn es akut wird: kurz vor dem Deal – und manchmal noch später. Die M&A-Performance, d. h. die Wertschöpfung durch M&A, ist entsprechend beschämend. Oder anders gesagt: Kaum eine andere Funktion bietet mehr „room for improvement“. Dabei sind auch die anderen internen Unternehmensfunktionen wie HR, IT, Controlling oder Kommunikation angesprochen. Diese sind für die Steuerung und Umsetzung von Mergern von größter Bedeutung. Sie tragen meist die Hauptlast der Integration und stehen vor einer besonderenHerausforderung, weil sie sich durch die Integration häufig selbst bedroht fühlen, etwa durch Zusammenlegungen (z. B. aus zwei Bereichen wird einer) oder Personalabbau.

 

Gerade die zweite Hälfte der 1990er Jahre war von einer Fusionswelle ohnegleichen gekennzeichnet.Im Jahr 2000 fanden mehr Fusionen statt als jemals zuvor: Über 5 000 waren es allein in Europa, mit einem Transaktionswert von über 1 600 Milliarden Euro. Zwei Jahre später waren es nur mehr etwas über 3 000 Zusammenschlüsse mit einem Wert von rund 600 Milliarden Euro. Doch was uns immer wieder erschüttert, ist die Tatsache, dass fast alle Untersuchungen über den Erfolg von M&A zeigen, dass die meisten Zusammen-schlüsse scheitern. Selden und Colvin (2003) schätzen, dass zwischen 1995 und 2000 durchM&A mehr Shareholder Value vernichtet wurde als durch das Platzen der Dot-Com-Blase: über 1 000 000 000 000 US-Dollar oder in Worten: mehr als 1 Billion US-Dollar. Anders gesagt: Diese Ergebnisse lassen die Unternehmensfunktion M&A als einen der größten Wertvernichter der letzten Jahre aufscheinen.

 

Es gibt inzwischen eine Vielzahl von Studien zur Post-Merger-Performance von Unternehmen. Was diese Studien zeigen, ist ein Bild des Schreckens. 61 Prozent aller Fusionen werden nach fünf Jahren wieder rückgängig gemacht (Porter 1987) und rund 70 Prozent der Fusionen führen nicht einmal zu der erwarteten Börsenwertsteigerung (Jansen 1999).

Das sind ernüchternde Fakten. Da wir als Berater sehr häufig mit Unternehmens zusammenschlüssen befasst und dabei bestrebt sind, positive Impulse für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmensentwicklung unserer Klienten zu geben, hat uns diese mehr als ernüchternde Bilanz vergangener M&As und der Ausblick auf eine neue Welle solcher Transaktionen dazu angeregt, das Thema noch einmal intensiv zu beleuchten, und zwar aus systemischer Perspektive – sowohl konzeptuell als auch praxisbezogen. Unsere zentralen Fragen sind:

  • Welche kritischen Erfolgsfaktoren und Lessons learned kann man aus der Erfahrung und der Analyse bisheriger Zusammenschlüsse ableiten?
  • Was ist nötig, um künftige Unternehmenszusammenschlüsse erfolgreicher zu gestalten?
  • Wie ist somit die M&A-Funktion sinnvoll zu gestalten?

Dies erscheint uns vor allem deshalb relevant, weil bei Mergern stärker als bei anderen Veränderungsinitiativen die Logik der Gesetze, der Businesszahlen, des Geschäfts, der inhaltlichen Aufgaben zum Tragen kommt. Gleichzeitig verlangen aber auch die Gefühle ihren Platz. Dadurch entstehen widersprüchliche Entscheidungs- und Handlungs-notwendigkeiten für alle Beteiligten.

2. Lessons learned und Erfolgsfaktoren

Merger sind – wie gesagt – Mega-Transformationen. Unserer Erfahrung nach gehören Unternehmenszusammenschlüsse zu den radikalsten und umfassendsten Formen von Change. Es handelt sich häufig um ausgesprochen komplexe und anspruchsvolle Transformationen, die die Identität der beteiligten Organisationen massiv verändern oder zumindest in Frage stellen. In vielen Fällen geht es gleichzeitig um harte Schnitte (z. B. Personalabbau, Kostensenkung, Effizienzverbesserung, Reorganisation, neue IT, Änderung des Produktportfolios, neuer Firmenname, andere Führungskultur) wie um neues Wachstum (z. B. neue Geschäftsfelder, Produkt- und Prozessinnovationen).

Merger sind radikale Transformationen. Sie unterscheiden sich in einem fundamentalen Aspekt von anderen Veränderungsprojekten. Es kann sich das Koordinatensystem der Orientierung, das Bezugssystem für Mitarbeiter und Führungskräfte ändern und auflösen, denn manchmal steht scheinbar alles zur Disposition: die Strategie, die Organisationsstruktur und damit die Hierarchie, die Position im Unternehmen und damit der soziale Status, die Spielregeln der Zusammenarbeit und Werte der Organisation und damit die Orientierung für das Alltagshandeln. Die Ankündigung stellt für die Betroffenen all dies häufig ganz unerwartet und mit einem Schlag in Frage. In einer so vom Schlag gerührten Organisation geraten die mentalen Modelle beider Organisationen und ihrer Mitglieder ins Schwimmen.

Merger müssen auch bei Kulturdifferenzen nicht scheitern. Untersuchungen über das Scheitern von Post-Merger-Integration-Projekten führen als wichtigste Gründe Unterschiede in den Kulturen und Organisationen der sich zusammenschließenden Unternehmen an (Jansen 2000, S. 35 f.). Unserer Erfahrung nach ist es nicht die Unterschiedlichkeit der Kulturen, was Merger scheitern lässt, sondern die Bewertung der Organisationsmitglieder, dass diese Unterschiedlichkeit schlecht und von Nachteil sei. Wird Unterschiedlichkeit als Vielfalt angesprochen und als wertvolle Ressource gesehen, die neue Chancen eröffnet, können Unternehmen von Mergern ohne Cultural Fit sogar profitieren. Entscheidend ist damit die Gestaltung der Kultur und des Prozesses der Integration – nicht die Kultur der beteiligten Unternehmen.
Merger sind nie ein „Pappenstiel“. Vor allem das Top-Management neigt dazu, Integrationsanforderungen, -schwierigkeiten und -kosten zu unterschätzen. Vor allem Manager, deren Unternehmen schon einige Akquisitionen getätigt haben, sind diesbezüglich gefährdet, wenn die Vorerfahrungen hinsichtlich Kontext und Lessons learned nicht hinreichend reflektiert wurden. Die Gefahr liegt darin, dass eine unzutreffende Generalisierung dieser Erfahrungen von einer Tendenz zur Zentralisierung von Entscheidungen, zur Vernachlässigung der Integration von externen Stakeholdern sowie einer Unterschätzung des Merger-Syndroms und des Zeitbedarfs für die Umsetzung begleitet wird (Jansen 2000, S. 46). Hinzu kommt, dass das Top-Management in der Regel beim Durchlaufen der Change-Phasen (Heitger/Doujak 2002, S. 232) der eigenen Organisation erheblich voraus ist, da es sich ja schon wochenlang intensiv mit dem Zusammenschluss befasst hat, noch bevor irgendein Mitarbeiter davon erfährt.

Oft haben wir es in Merger-Prozessen erlebt, dass schon kurz nach der Ankündigung das Management von einer Flut drängender Fragen überschwemmt wird. Die Gefahr ist groß, davon hinweggerissen zu werden oder zu versuchen, sich mit operativem Durchwursteln über Wasser zu halten. Viele Führungskräfte fühlen sich in dieser Phase vom Top-Management allein gelassen. Dies kann nicht nur zu Fehlsteuerungen im Fusionsprozess führen, die ein Zurückrudern erfordern, sondern auch zum Burnout gerade im mittleren Management, auf dessen Präsenz und produktive Beiträge es aber für das Gelingen des Zusammenschlusses besonders ankommt. Viele Fusionen scheitern an der hohen Fluktuation im Management. So verdreifacht sich die Fluktuationsrate bei gekauften Firmen im ersten Jahr nach der Übernahme und ist selbst neun Jahre nach der Übernahme noch rund doppelt so hoch wie in Unternehmen, die selbstständig blieben (Krug 2003).
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3. Steigerung der M&A-Performance

Was können Unternehmer und Manager tun, um die Post-Merger-Performance ihrer Organisationzu steigern und künftige Zusammenschlüsse nachhaltig erfolgreich zu gestalten?Aus unserer Sicht braucht es dafür eine gesamthafte Herangehensweise, die alle Phasenund Aspekte von M&A integriert sowie auf einer jeweils passenden M&A-Strategie und -Lernorganisation aufbaut. Wir wollen hierfür ein integriertes M&A-Performance-Framework vorschlagen. Es zeigt, welche Aufgaben eine M&A-Funktion umfassen sollte, um nachhaltige Wertschöpfungsbeiträge liefern zu können.
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4. Pre-Merger

Dynamik

Pre-Merger-Phasen haben meist eine ganz eigene emotionale und inhaltliche Dynamik. Meist beginnt es mit geheimen Gesprächen im kleinen Kreis der Vorstände. Dann werden zur Vorbereitung des Zusammenschlusses immer mehr Experten hinzugezogen. Es bleibt ein kleiner Kreis; andere Teile der Organisation und das Umfeld – nicht zuletzt Journalisten – bekommen zunehmend das Gefühl, es liege etwas in der Luft. Damit tauchen Zukunftsfragen auf (Was? Mit wem? Was bedeutet das für uns? Wie geht’s weiter?) und Gerüchte (Fusion mit XY, Arbeitsplatzabbau, Produktionsverlagerungen etc.), die Unsicherheit schaffen. Auf solche Zukunftsfragen werden zunächst nur die wenigen Involvierten Antworten finden, und seien es auch bloß vorläufige.
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5. @-Merger

Dynamik

Die Ankündigung eines Zusammenschlusses ist „nicht ohne“. Vielfach fallen ganze Teile der beteiligten Unternehmen in einen Mix von Erleichterung („endlich haben wir mehr Gewissheit“) und eines Schockzustands, der von Unsicherheit, Angst und Rückzug gekennzeichnet ist. Dieses Merger-Syndrom wurzelt meist in der Unvorhersehbarkeit der Ankündigung, häufig trotz aller Gerüchte vorab, in der damit einhergehenden Überraschung sowie im In-Frage-Stellen des bisherigen Bezugs- und Orientierungssystems für die Mitarbeiter und Führungskräfte.
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6. Post-Merger

Dynamik

Stimmung und Dynamik zu Beginn der Post-Merger-Phase hängen sehr davon ab, wie die @-Merger-Phase gelaufen ist und wie viel Orientierung bzw. Verunsicherung auf Grund der Ankündigung und der damit verbundenen Kommunikation entstanden ist. Je klarer Hintergründe und Zukunftsbilder kommuniziert wurden und je offener der Austausch zwischen Top-Management, Führungskräften und Mitarbeitern schon während der Ankündigung gestaltet wurde, desto ruhiger, offener und besonnener werden die beiden Organisationen miteinander umgehen und aufeinander zugehen.
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7. M&A-Verankerung und -Lernen

Dynamik


In dieser Phase ist das Neue teilweise schon selbstverständlicher Alltag geworden. Die neue Organisation und ihre Praktiken sind klar, werden vielfach gelebt, sind aber noch nicht überall und für alle fest im Tagesgeschäft verankert. Immer wieder tauchen noch offene Punkte auf und das Neue ist noch in der Breite in allen Systemen und Winkeln der Organisation zu verankern. Die bisherigen Erfolge des Zusammenwachsens haben viel Energie und Selbstvertrauen gegeben, doch vielfach ist schon nicht mehr so ganz bewusst, wie viel schon erreicht worden ist.
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8. Conclusio – Die M&A-Funktion der Zukunft

Wir konnten in den letzten Jahren eine ganze Reihe von Mergern beratend unterstützen und haben bei jedem etwas Neues dazulernen können. So ist auch dieser Beitrag eher ein Zwischenbericht unser bisherigen Erfahrungen als eine abschließende Dokumentation dessen, was zum Thema Wertschöpfung durch M&A zu sagen ist. Aus den Lessons learned der bisherigen M&A-Praxis lassen sich schon heute vielfältige Hinweise ableiten, was zu tun – und zu lassen – ist, um künftige Unternehmenszusammenschlüsse erfolgreicher zu gestalten. Das M&A-Performance-Framework liefert hierzu einen konzeptionellen Orientierungsrahmen. Merger sind derartig komplex, dass sie der Steuerung bedürfen. Sie sind so grundlegend und radikal wie kaum ein anderer Veränderungsprozess. Daher bergen sie die Gefahr der Überforderung in sich. Es ist ein Übergangsstadium sowohl für die Organisation als auch für die Personen (vgl. den Beitrag von Krizanits [Transition] in diesem Buch). Die Steuerung des M&A-Prozesses kann nicht vom Top-Management allein geleistet werden; hierzu bedarf es der Unterstützung durch die M&A-Abteilung – wenn es eine solche gibt –, aber auch durch HR, Unternehmenskommunikation, IT und die anderen internen Unternehmensfunktionen.
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Den gesamten Artikel finden Sie im beiliegendem Anhang.

   
   
   
Eingestellt von*:   Barbara Heitger
Zugeordnet: Management & FührungKategorieChange-Management
 
 
 
Dateien & Anhänge zu diesem Beitrag:
art_Verliebt Verlobt Verheiratet_Moeller_Heitger_HC_2005.pdf attachment
     
   
   
   
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